أن تكون مديرًا ناجحًا اليوم هو مهمة صعبة تتطلب التعامل مع «ands» متعددة: دعم أعضاء الفريق والتأثير على كبار أصحاب المصلحة، وإحراز تقدم في الوظيفة اليومية واستكشاف المشكلات غير المتوقعة وإصلاحها، وتحقيق الأهداف الفصلية والتفكير الاستراتيجي.
اقرأ أيضاً كيف تتعامل مع مديرك النرجسي؟
كيف تصبح مدير ناجح؟
في خضم «الحمل الزائد»، ليس من المستغرب أن يميل المديرون إلى أن يكونوا الأشخاص الأقل احتمالًا في المؤسسة لإعطاء الأولوية لتطويرهم الوظيفي.
عن طريق عملنا العالمي على المهن «المتعرجة» وغير الخطية، ندعم آلاف المديرين كل عام الذين يتشاركون الشعور بالإحباط؛ لأن تطورهم الوظيفي يتوقف، ولكنهم يكافحون لإيجاد الوقت للاستثمار في تعلمهم.
لقد لاحظنا ثلاثة أخطاء شائعة في التطوير الوظيفي يرتكبها المديرون، واكتشفنا بعض الحلول المجربة والمختبرة لمساعدتهم في تحقيق التوازن بين متطلبات الحياة اليومية والاستثمار في تطويرهم الخاص.
اقرأ أيضاً ما الذي يجعل مدير المدرسة ناجحاً؟
فجوة التنمية بين قل وافعل
غالبًا ما يخبرنا عملاؤنا أنهم يجدون التدريب ودعم التطوير الوظيفي لأعضاء فريقهم جزءًا محفزًا وممتعًا من دورهم الإداري، ومع ذلك فهم يقلِّلون من أهمية نمذجة هذا السلوك بأنفسهم.
عندما لا ترى الفرق مديرها يستثمر في تطويرها، فإن ذلك يخلق فجوة تطوير «قل وافعل»، التي لها تأثير سلبي مضاعف على كل من المديرين وفرقهم.
فيفقد أعضاء الفريق الثقة في أن تخصيص الوقت لتطويرهم الوظيفي هو الشيء الصحيح الذي يجب فعله، وقد يتساءلون عما إذا كان مديرهم يقدِّر حقًّا التعلم المستمر.
وفي الوقت نفسه، يفوت المديرون لحظات مهمة لتطوير مهاراتهم وقدراتهم لتحسين أدائهم ودعم طموحاتهم للمستقبل.
اقرأ أيضاً ما معنى إدارة المشروعات الصغيرة؟
مشاركة أهداف التعلم
تتمثل إحدى الوسائل البسيطة والفعالة للمديرين لتجنب فجوة التطوير في مشاركة أهداف التعلم الخاصة بهم بصراحة مع فرقهم. إن تقاسم أولويات التنمية له فوائد متعددة.
أولًا: يدفع المديرين إلى تحديد التطوير الذي يريدون التركيز عليه، وتؤدي مشاركة أهدافهم إلى زيادة المساءلة.
ثانيًا: يعني إشراك أعضاء الفريق أن المديرين يحيطون أنفسهم بمزيد من الأشخاص لدعم تطورهم ويزيل فكرة أن التعلم من الآخرين مرتبط بالمستويات والتسلسل الهرمي.
أخيرًا: عندما يرى أعضاء الفريق أن مديريهم يضعون أهداف التطوير ويلتزمون بها، فإن ذلك يدفعهم إلى فعل الشيء نفسه.
على سبيل المثال، قد يستفيد المدير الذي يشارك هدفًا تعليميًّا لزيادة ملفه الشخصي الداخلي من اكتشاف أحد أعضاء الفريق فرصة له للتحدث في حدث ما.
يمكن دعم المدير الذي يتطلع إلى تطوير قدرته على استخدام البيانات لدفع القرارات بتعليقات من أعضاء فريقه عما يفعلونه حاليًا على نحو جيد، وما يمكن أن يكون أفضل.
عند التعامل معها بهذه الطريقة، لا يلزم أن يكون التطوير شيئًا آخر يضاف إلى قائمة مهام المدير، ويصبح جزءًا من عملهم اليومي، ويسرِّعه الأشخاص الذين يعملون لديهم.
حاجز الفقاعة
مع وجود كثير من الطلبات في أيام عملهم، من المفهوم أن المديرين نادرًا ما يقضون وقتًا في التطوير خارج مؤسستهم.
غالبًا ما يبدو التحدي المتمثل في إدراك الوقت والفرصة للتعلم في أمكنة مختلفة ومع أشخاص جدد أمرًا لا يمكن التغلب عليه ويندرج في فئة «يجب أن تفعل» بدلًا من «ستفعل».
يؤدي الاعتماد على التطوير الداخلي فقط إلى تطوير المديرين لنظرة ضيقة للعالم ويحد من تعلمهم. والعمل في فقاعة المعرفة والشبكات الداخلية يعني أن المديرين يعزِّزون من وما يعرفونه فعلًا بدلًا من تنمية فضولهم. يحتاج المديرون إلى التعلم خارج الفقاعة الداخلية حتى لا تصبح عائقًا أمام نموهم.
ما يجب القيام به على نحو مختلف.. جلسات تبادل المعرفة
تتمثل إحدى الوسائل الفعالة في جلب منظمة غير منافسة للمشاركة في استضافة جلسة تطوير الفريق، ويتبادل كلا الفريقين خبراتهما مع بعضهما بعضًا. على سبيل المثال.
يمكن لفريق يتمتع بخبرة رشيقة تبادل المعرفة مع فريق يتمتع بقدرات اتصال قوية. أو قد يقضي فريق راسخ في مؤسسة كبيرة وقتًا مع فريق من شركة ناشئة أصغر، ولتبادل الأفكار عن الابتكار في سياقات التشغيل المختلفة.
تتيح جلسات تبادل المعرفة هذه للجميع قضاء بعض الوقت في عالم عمل مختلف، وإنشاء روابط جديدة، والتعلم معًا (وهو ما يدعم أيضًا التغلب على فجوة القول والفعل).
يمكن أن يتراوح تنسيق جلسة المبادلة من ساعة افتراضية على الغداء إلى يوم كامل في الغرفة. إن إجراء عمليات تبادل المعرفة يمنح المديرين وفِرقهم فرصًا منتظمة للتعلم من أشخاص خارج المؤسسة بطريقة تُمثِّل جزءًا من إيقاع عملهم الحالي، بدلًا من شيء إضافي للضغط عليه.
فخ الوقت
كثيرًا ما نسمع المديرين يقولون: «ليس لديَّ الوقت للاستثمار في تطويري. سأتمكن من الالتفاف عليه عندما يهدأ كل شيء، أو عندما ينتهي هذا المشروع، أو عندما أجند هذا الشخص، وما إلى ذل».
هذه الطريقة في التفكير تعني إبقاء كثير من المديرين عالقين في فخ الوقت، ما سيعيق حياتهم المهنية على المدى الطويل.
هذه الفخاخ الزمنية ليست نتيجة لاختلاق المديرين للأعذار، إنها تظهر حقيقة التحديات التي يتعاملون معها. والخطأ هو الأمل في أنه في يوم من الأيام سيكون لدينا مزيد من الوقت بطريقة سحرية وأشياء أقل لفعلها.
وإذا كان المديرون يبحثون عن اللحظة المثالية للتركيز على تطورهم، فمن المحتمل أن يُتركوا ينتظرون ويركدون في حياتهم المهنية.
ما يجب القيام به على نحو مختلف.. مدير لحظات التعلم المصغر
لا يزال كثير من الناس يربطون التطوير بأساليب التعلم الرسمية مثل أخذ دورة. لكن ما يحتاج إليه المديرون هو سبل صغيرة وسهلة لجعل التطوير جزءًا من حياتهم اليومية.
وتُعد ممارسة لحظات التعلم المصغر طريقة بسيطة لا تُنسى للمديرين لبدء عادة التحسين المستمر، وعادة ما تستغرق لحظات التعلم المصغر الفعالة أقل من 10 دقائق، وهي صغيرة ولكنها مهمة في تأثيرها، فالمديرون يستفيدون من التأثير المركب للتعلم المستمر بمرور الوقت. وفيما يلي بعض الأمثلة:
ردود فعل سريعة
اطلب من أعضاء فريقك الإجابة عن سؤال التعليقات السريعة نفسه: ما الكلمات الثلاث التي ستستخدمها لوصفي في أفضل حالاتي؟ يمنح هذا السؤال البسيط المديرين نظرة ثاقبة فورية عما إذا كانت نياتهم تتطابق مع تأثيرهم.
مراجعة أسبوعية لمدة دقيقة واحدة
اختتم أسبوعك بقضاء دقيقة واحدة في تدوين الإجابات عن هذين السؤالين للوعي الذاتي: ما الذي منحني أكبر قدر من الطاقة هذا الأسبوع؟ ما الذي كان يمكن أن يكون أفضل هذا الأسبوع؟
مسرع القوة
اختر مهارة واحدة تريد تقويتها وحدِّد إجراءً متعلقًا إما بالانتظام (كيف يمكنك استخدام هذه القوة أكثر؟)، أو النطاق (في أي مكان آخر يمكنك استخدام تلك القوة التي لا تستخدمها اليوم؟)، أو الوصول (مع من يمكنك مشاركة هذه القوة؟).
كلما زاد عدد المديرين الذين يتحكمون في تطورهم، زادت قدرتهم على تجنب الأخطاء المهنية التي ستعترض طريق نموهم.
وكلما رأى أعضاء فريقهم التأثير الإيجابي للاستثمار في تطويرهم الوظيفي، زاد احتمال قيامهم بالشيء نفسه. فمساعدة المديرين تساعد الجميع على النجاح في حياتهم المهنية المتعرجة.
يجب عليك تسجيل الدخول أولاً لإضافة تعليق.