إن الأزمة هي اللحظة الحاسمة والمعلمة في حياة أي قائد حقيقي، لأنها تجعله يعرّف نفسه بأنه الحق في المعرفة، ويفهم نفسه الحق في الفهم واستكشاف المستقبل باستخدام رابطه الداخلي باعتباره أفضل أداة للتنقل في عالم متقلب ومضطرب. في عام 1780 م، كتب "أبيجيل آدمز" لابنه "جون كينزي" قائلًا: "الشخصية العظيمة لم تولد في جو هادئ أو في بيئة فارغة، لأن الروح البشرية المحترقة تتكون فقط في "التكيف مع التحديات المتعاقبة والمتنوعة. الحاجة الملحة هي الكشف عن معادن الإنسان وأعظم الفضائل التي غرست في وعيه."
ليس هناك شك في أن الشخص المجتهد الذي يصر على المشي في اتجاه معين سيجد طريقه في نهاية المطاف في ضباب الأزمات وظلام الليالي، ويكتسب حب الآخرين واحترامهم ودعمهم. بل على العكس من ذلك، فإن المؤسسات التي يديرها أناس ليس لديهم هدف آخر سوى الحفاظ على نفوذهم ومزاياهم وقوتهم وسيطرتهم، ستنهار وستكون الأزمة الأولى هي آخر الأزمات، لأنها لا تفعل ذلك. لن يخرج أبداً.
الأزمة: تهديد وفرصة
لقد سحق الأزمات العديد من القادة ومؤسساتهم، بينما قاوم قادة آخرون موجاتهم. في مواجهة الأزمة، ينجح بعض القادة في اجتياز اختبار المهارات، وحتى لديهم حس المبادرة ويعمقون اتجاههم القيادي. قال جيف إميلت عن الأزمة التي مرت بها جنرال إلكتريك في بداية حياته المهنية: "القيادة رحلة طويلة بحد ذاتها". "في بعض الأحيان متوترة، لن يخبرك أحد بكيفية ممارسة القيادة وكيف تكون قائدًا موثوقًا به".
في كتابة اللغة الصينية، يتم استخدام رمزين أو رمزين للتعبير عن كلمة أزمة، لأن الحرف الأول من الكلمة يرمز إلى "التهديد أو الخطر" والحرف التالي يرمز إلى وجود "فرصة". هذا ما يجب أن تمثله الأزمة للزعيم.
على الرغم من وجود فرص الفشل، إلا أن توجيه المشتركين عبر المسارات الصعبة هو أفضل فرصة لك لتطوير مهاراتك القيادية. لذلك، من الضروري أن يذهب القائد إلى ساحة المعركة بدلاً من الجلوس خلف مكتبه واتباع الأشياء من بعيد، محصوراً داخل حدوده ومنفصل عن جنوده.
سبع ممارسات قيادية في مواجهة الأزمات:
فيما يلي بعض الدروس والممارسات والتصورات التي ساعدت الكثير من الناس ويمكن أن تساعدك على التأقلم والوقوف أثناء الأزمات:
الدرس الأول: واجه الواقع واعترف بأخطائك:
لن تكون قادرًا على التعامل مع الأزمة ما لم تدرك أولاً أنك تواجه وضعًا صعبًا وأنك سبب محتمل لذلك، وهذا لن يحدث إلا إذا واجهت من الواقع. يبدأ التعامل مع الواقع من خلال الاعتراف بمسؤوليتك في ظهور الأزمة ثم دفع منظمتك لمواجهة هذا الواقع.
في عام 2007، كان لدى شركة "Amgen" العاملة في مجال التكنولوجيا الحيوية مخاوف كبيرة بشأن عقار "Aranesp"، وهو الدواء الأكثر فعالية لعلاج فقر الدم، والذي حقق مبيعات سنوية تصل إلى 4 مليارات الدولارات. بعد ست سنوات من جلب هذا الدواء إلى قمة الأدوية في العالم، وجدت سلسلة من الدراسات أن استخدامه في الجرعات غير المعبأة يمكن أن يهدد سلامة المرضى، مما دفع الرئيس التنفيذي "كيفين شيرير" إلى الثقة في الجميع موظفيه يخططون لمعالجة المشكلة. عندما التقى بهم لمناقشة الأمر، اندهش من اعترافه بأخطائه، مما شجعهم بدوره على الاعتراف بأخطائهم والبدء في اتخاذ الخطوات اللازمة للوقوف والتغلب على الأزمة.
قررت الشركة على الفور أن تكون أكثر تحديدًا في نشرة العبوة عندما تكتب معلومات حول الجرعات المصرح بها وتأثيراتها. وكانت النتيجة انخفاض المبيعات بنسبة 26٪ (ما يقرب من مليار دولار)، لكن الشركة تمكنت من الهروب من براثن الأزمة، وكان المبنى لا يزال موجودًا في السوق، على الرغم من انخفض الطلب عليه إلى حد ما. المهم أن تستعيد الشركة سمعتها وثقة عملائها وتواصل أبحاثها وتكتشف أدوية جديدة.
عندما تحدث شيرير عن الدرس الذي تعلمه من هذه الأزمة، ركز على ضرورة التكيف مع الواقع الجديد، ورأى أن العديد من المديرين التنفيذيين كانوا يفشلون في هذا المجال لأنهم استمدوا وراء تصوراتهم للواقع. فيقول استعارة من علم الأحياء، يقول: "لمن يبقى؟ هل هو للأقدم، الأقوى أم الأسرع؟ لا. للأصلح والأكثر أكثر قدرة على التكيف مع واقعه الجديد ". ويشدد على أهمية المرونة على المستوى المؤسسي والشخصي، مما يحسن القدرة على مواجهة الواقع والتكيف مع التغيرات والظروف الجديدة والتواصل بسهولة مع الآخرين داخل المؤسسة وخارجها.
يتم الحصول على المرونة بفضل:
·الحفاظ على اللياقة البدنية ؛
·حافظ على عقلك وروحك ؛
·المرح والفكاهة ومتعة الحياة.
الدرس الثاني: تسليط الضوء على المخاوف
يُرجى الانتباه إلى أنك لن تتمكن من حل جميع المشكلات بنفسك. اطلب المساعدة داخل مؤسستك أو في حياتك الشخصية لمشاركة مخاوفك ومساعدتك في التغلب على الأزمة. هذه فرصة لا ينبغي تفويتها لتقوية علاقاتك مع أعضاء فريقك، لأن أقوى العلاقات وأقوى العلاقات تكون مزورة في أوقات الأزمات.
خطر تقييد الذات:
عندما يواجه بعض القادة أزمة، يتحملون العبء كله على أكتافهم، ويتراجعون إلى مكاتبهم للتفكير في المشكلة ومحاولة إيجاد حل بأنفسهم، ويسأل الموظفون عما يحدث لرئيسهم . ثم تبدأ الشائعات، بشكل عام أسوأ من الواقع.
هذا ما حدث عام 2004 م مع فيليب بيرسيل، الرئيس التنفيذي لشركة مورغان ستانلي للخدمات المالية، عندما واجهت شركته مشاكل لا حصر لها. وبدلاً من التحدث إلى موظفيه وحثهم على حل الأزمة، تقاعد من منصبه حتى أصبح منصبه ملحوظًا، وتحولت مجموعة من قادته السابقين ضده وحرضوا عليه. يقوم مجلس إدارة الشركة بطرده.
وعندما تولى جون ماك منصبه في العام التالي، أعاد هيكلة فريق الإدارة واستعاد ثقة الموظفين، وتغلبت الشركة على الانكماش الاقتصادي العالمي.
الاستعانة بفريق خارجي:
تأكد من إشراك من حولك في التعامل مع المشكلة، وخاصة الخبراء والأشخاص الحكماء والأفراد والفرق خارج الشركة الذين يهتمون باهتماماتك على المستوى الشخصي أو مشاركة مجالك محترف، والذي لن ينتقد قراراتك أو سلوكك داخل الشركة. على الرغم من أن المستشارين الخارجيين لا يعرفون تفاصيل المشكلة، إلا أنهم عادة ما يقدمون النصائح والحلول المقترحة التي لن تحصل عليها من موظفيك.
الدرس الثالث: إيجاد جذور المشكلة
إذا كنت تبحث عن حل سريع للمشكلة، فستقلل من عمقها وتأثيرها، وشدة الأسباب والآثار المترتبة على المتغيرات التي أدت إليها. أحط نفسك بأشخاص لا يعرفونك إلا بالأخبار السعيدة، لن يكون لديك سوى غريزتك الفطرية لحل المشكلات دون دراسة متأنية. هذا يعني أنك تتجنب الجراحة وأنك تحاول شفاء الجروح التي قد تصاب بالعدوى في نهاية المطاف، أو أنك تحاول التخلص من الأعراض بالعلاج الفوري، دون علاج الأمراض.
كرر الأزمة:
أحد الأمثلة الأكثر شيوعًا لإدارة الأزمات هو الطريقة التي عالج بها جيم بورك، الرئيس التنفيذي لشركة جونسون أندجونسون، أزمة كبسولة تايلينول في عام 1982. في ولاية "شيكاغو"، قتل شخص مجهول اثنين الأشخاص الذين يغطون هذه الكبسولات باسم السيانيد. بعد وفاة الضحية الثالثة في لوس أنجلوس، أمر بورك بإزالة المنتج من جميع المتاجر والصيدليات. في غضون ستة أسابيع، استخدمت الشركة حلاً بديلاً لتعبئة المنتج، مما يثبت أن شخصًا ما تلاعب به قبل الاستخدام، مما سمح لها بإعادة "Tylenol" إلى السوق، لزيادة القيمة. من أسهم الشركة.
أصبح بورك بطلا قوميا بعد إدارة هذه الأزمة بنجاح. وقال في ذلك الوقت إن طريقة التعبئة لا تزال لا تضمن عدم تزييف المنتج، لكنه أكد لأحد زملائه أنه إذا حدثت الأزمة مرة أخرى، فسيصبح المنتج أخبارًا. بعد أربع سنوات، توفيت امرأة بسبب التسمم بكبسولات تايلينول، لكن وسائل الإعلام لم تشعر بالشفقة على بورك هذه المرة. وفي مؤتمر صحفي في اليوم التالي للحادث، وصف بيرك تسمم منتجه بأنه "عمل إرهابي". لحسن الحظ، كانت الشركة جاهزة هذه المرة بتصميم جديد مقاوم للتلاعب. تحت ضغط من بورك، ولا سيما بسبب فشل اعتقال المؤلف، قرر بعد ستة أيام سحب "تايلينول" من السوق ليحل محل التصميم الجديد في شكل أقراص مغلقة، مقابل تكلفة إضافية 150 مليون دولار. وهكذا، تُظهر تجربة "جونسون آند جونسون" مدى صعوبة الوصول إلى جذر المشكلة وصعوبة اتخاذ القرارات في ضوء الأزمات. الشيء المهم هو أن بورك كانت قادرة على الحفاظ على سمعة ودستور الشركة وفقا لاهتمامات العملاء. اليوم، بعد عشرين عامًا، لا يزال تايلينول أول مسكن للألم في السوق.
الدرس الرابع: الاستعداد لمعركة طويلة
في خضم الأزمات، يعتقد بعض القادة أن الأزمة لن تستمر ويتوقعون عودة الأمور بسرعة إلى طبيعتها، وعليهم فقط إجراء تغييرات مؤقتة، مثل تقليل حجم الإنتاج حتى يزيد الطلب مرة أخرى. بهذه الطريقة، يواجه المديرون ظروفًا صعبة كما يفعل البحارة في أعالي البحار عندما يختبئون حتى تمر العاصفة. ولكن ماذا لو استمرت العاصفة لفترة أطول من المتوقع؟ ماذا لو كان التغيير الكلي للمسار هو الحل؟
اتخذ إجراءات حاسمة:
في بعض الأحيان يكون التشاؤم طريقة لتجنب الأزمات، على الأقل كما يدرك آندي جروف، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Intel Electronics. إن الخوف المستمر والمستمر من تدهور السوق أو سقوط أعمالها أو دخول منافسين أقوياء جعلها متيقظة وجاهزة لمواجهة الأخطار وجاهزة لأي سيناريو إذا ساءت الظروف.
في عام 1984، تمكنت "جروف" من إخراج أعمالها من أزمة خطيرة، عندما فقدت مكانتها في سوق الطلاء والذاكرة الإلكترونية أمام أقوى الشركات اليابانية المنافسة. عمل غروف مع المديرين والمهندسين لمدة عام كامل لخفض التكاليف وتحقيق الاستقرار، لكنه فشل في التفوق على الشركات اليابانية التي استفادت من حجمها وانخفاض أسعارها لجذب العملاء، وهو ما تسبب في انخفاض مبيعات إنتل وأسهمها. أمضى غروف عامًا آخر في محاولة إقناع فريقه بأن الشركة بحاجة إلى تغيير مجال عملهم، وسرعان ما تحولت شركة Intel ، بكل مواردها، إلى ميزة تنافسية جديدة: تصنيع "المعالجات الدقيقة" أو المعالجات الإلكترونية.
ساهمت هذه الخطوة في نجاح Intel لمدة عقدين، حيث أصبحت المعالجات مركز التصنيع للكمبيوتر الشخصي وآلاف الأجهزة الإلكترونية الأخرى. مع التطور المستمر لهذا المنتج، منعت الشركة "المعالجات الدقيقة" من أن تصبح منتجًا عاديًا. حدث كل هذا بسبب عدم اليقين والخوف من "كثرة" الأزمات المتفاقمة، لذلك اتخذ إجراءات فورية وحاسمة.
الدرس الخامس: استفد من جميع أزماتك
وفي كتاب "الأمير" نصح الفيلسوف الإيطالي "مكيافيلي" مؤيديه قائلاً: "لا تستغل الفرص التي توفرها الأزمات". على الرغم من صعوبة تطبيق هذا المبدأ عندما يكون المرء غارقًا بالفعل في أزمة ما، يجب أن يدرك المرء أن هذه الأزمة ليست سوى فرصة لفرض تغيير عالمي.
عندما تخرجت "ويندي كوب" من جامعة برينستون في سن الثانية والعشرين، أسست مدرسة "العلم من أجل أمريكا" في عام 1989، وكانت رؤيتها أن يكون لكل طفل تعليم ذو جودة. في عام 1995، بعد سنوات قليلة من نجاحه، تدهور مشروعه وبدأ يفقد العديد من مموليه، وبلغ العجز المالي 2.75 مليون دولار، ثم تفاقمت الأزمة عندما خدمات هاجم المعلمون التقليديون المشروع كما لو أنه لم يجلب فوائد كبيرة للأطفال.
وعندما بدأت "كوب" لمدة 100 ساعة في الأسبوع، وابتليت بها المشاكل من جميع الجهات، فكرت في إغلاق مشروعها والاستقالة من منصبها الإداري.
بعد تفكير طويل وعميق، قرر كوب استخدام الأزمة لإعادة توجيه الدفة نحو تحقيق الهدف الرئيسي للمشروع، وخفض أجور الموظفين بنسبة 40 ٪، ووقف مبادرتين استراتيجيتين لتطوير النظام التعليمي وإنشاء الخطة الخمسية الأولى لمدرسته.
على الرغم من كل الصعوبات، فقد ساعدت المدرسة على التعافي. في عام 2008، زاد عدد المعلمين عشرة أضعاف إلى 6،600 وزاد بنسبة 67٪ في الفصل الدراسي. اليوم، يتخرج ما يقرب من 22000 طالب كل عام، 60 ٪ منهم يتخرجون من الجامعة بعد التطوع لمدة عامين في المدرسة.
تم وصف كوب بأنه واحد من أفضل القادة الأمريكيين، وهو معروف على المستوى الوطني بأنه متحدث لا تشوبه شائبة في مجال التطوير التعليمي.
ولولا مثابرته والتزامه بهدفه لما كان مشروعه قد نجا من الأزمة. وبدلاً من السقوط، اختار كوب تحويل الأزمة إلى فرصة لتغيير الوضع والنجاح.
الدرس السادس: في وسط الحدث، اتخذ الاتجاه الصحيح:
ليس عليك أن تكون سياسيًا مشهورًا أو نجمًا لكي يفكر الناس فيك كشخصية عامة. طالما أنك تدير نشاطًا تجاريًا أو مؤسسة خيرية، فستضيء الأضواء أيضًا، سواء أعجبك ذلك أو كرهته. يتم نشر راتبك الضخم في الصحف، ويقتبس الكثير من اقتباساتك، ويحاول الأشخاص من حولك معرفة ما يدور في ذهنك. في الواقع، تقدم وسائل الإعلام اليوم - مع تنوع مصادر معلوماتها - فرصة وفخًا. عندما تحدث أزمة، تتضخم جميع عواقبها مائة مرة.
في أوقات الأزمات، يسلط القادة الأضواء، حيث يبحث الأفراد عن كل معلومة من قائدهم، ويتمسكون بأي كلمة يقولونها، ويحاولون تمييز المشكلة من خلال قراءة لغة جسدهم وتعبيرات وجههم وحتى لون ملابسه.
الدرس السابع: الهجوم هو أفضل طريقة للدفاع والفوز:
الأزمات هي فرصة ذهبية قد لا يكون لديك الكثير لإصلاحها ويجب أن يكون لديك الشجاعة للاستفادة منها.
تجربة ستيف جوبز:
كان ستيف جوبز، مؤسس شركة آبل، ناجحًا للغاية بعد عودته في عام 1997 ليصبح الرئيس التنفيذي للشركة. أسس جوبز شركة "أبل" في عام 1976، والتي جعلت اسمها Macintosh Computer معروفًا برسوماته الملونة وواجهة سهلة الاستخدام. ولكن تم عزله من منصبه في عام 1985 بعد صراع على السلطة مع الرئيس التنفيذي جون سكالي. بعد ذلك، قام جوبز بتأسيس Next Computer واكتسب Pixar، حيث قام بتصميم وإنتاج 11 فيلم رسوم متحركة شهير.
ثم عاد جوبز إلى شركته الأولى بعد أن اشترت شركة أبل التالي، في حين تم بيع بيكسار إلى والت ديزني. أدرك جوبز أن IBM تتحكم في الأسواق بمنتجات الكمبيوتر. قرر تنمية شركته وإحداث تغيير كبير في عالم الموسيقى من خلال ترك العالم مع أجهزة iPod و iTunes ، كما بدأ في التفوق في سوق الهاتف. محمولة عبر جهاز "iPhone".
في كل مرحلة من رحلته المذهلة، استفاد جوبز من عبقريته الرائعة في عالم الكمبيوتر، حيث ابتكر الرسوم المتحركة والموسيقى والاتصالات لتطوير صناعات كاملة وتحسين قدرات Apple الإبداعية في الرسومات من خلال اللون وواجهة المستخدم المميزة.
يجب عليك تسجيل الدخول أولاً لإضافة تعليق.